STANDARD e MIGLIORAMENTO CONTINUO: PARADOSSO o VIRTUOSO CONNUBIO?

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Proseguendo sulle riflessioni svolte nel precedente articolo, verranno esaminati alcuni significativi aspetti del miglioramento continuo (KAIZEN cambiamento in meglio).

In particolare sulle relazioni e interazioni tra il concetto di standard e quello di KAIZEN.

È vero che parlare bene è pensare bene? …

Flaubert, il Buddha, lo zen e il gruppo Toyota, possono aiutarci a fare delle significative riflessioni in merito.

La mente umana è paragonabile ad una farfalla che assume il colore delle foglie sulle quali si posa… si diventa ciò che si contempla” Gustave Flaubert

Il Buddha disse e lo ripeté continuamente per quarant’anni, che:
Si diventa qualsiasi cosa si pensa. Il pensiero determina tutto ciò che sei.
Se sei finito dipende dal tuo punto di vista:
abbandona questa opinione e diventa infinito.” Buddha

All’inizio la Via è priva di parole, poi le parole illustrano la Via;
infine, quando si intravede la Via, ogni parola viene dimenticata”. detto zen: 道 dao – Via

Un motto che si legge in tutti gli stabilimenti Toyota recita: “buoni prodotti [da]buoni pensieri.” よい品、よい考え (Yoi hin yoi kangae)

Sembra quindi che “Buoni Pensieri” … generino “Buone Persone” 

Il “ben pensare”, secondo la cultura orientale, risulta un fattore determinante, basilare per operare in una logica di miglioramento continuo (KAIZEN, miglioramento in meglio), basandosi sul “rispetto” delle Persone e sulla libera espressione della loro “intelligenza creativa”. È bene sottolineare che il “ben pensarenon deve essere interpretato come sinonimo del “pensiero positivo” … “basta essere ottimisti”. In realtà è molto, ma molto di più, perché, come sopra evidenziato, richiede tra le persone indispensabili aspetti relazionali tutt’altro che superficiali.

Possiamo quindi sviluppare alcune riflessioni sui concetti di standard (STD) e di miglioramento continuo.
Lo STD, per sua natura, tende a preservare le migliori performance conseguite sino a quel momento, agendo direttamente nel lavoro (modo e luogo, GENBA, dove si svolgono le attività). Lo STD si può raggiungere, mantenere e migliorare con il KAIZEN (miglioramento continuo). Esso è sia propedeutico, sia concomitante all’innovazione.

“Senza standard non c’è Kaizen” Taiichi Ohno

“Non puoi innovare se non standardizzi” Akira Koudate

“La percezione giapponese della parola management si condensa in una sola regola: seguire e migliorare gli standard
“Non può esserci miglioramento dove mancano gli standard”
“Per la metodologia Kaizen, gli standard esistono solo per essere rimpiazzati da standard migliori”
“Una volta stabiliti gli standard, il management deve assicurarsi che tutti i collaboratori li rispettino. Questo significa saper gestire le persone.
Se il management non riuscirà a convincere le persone a rispettare le regole, niente di quello che farà sarà importante
Se lo STD non è unico e non è persistente, … non esiste alcuno STD. Masaaki Imai

Il concetto di processo e di STD è nel dna del KAIZEN (miglioramento continuo).

Particolare attenzione si deve altresì porre al fatto che prima di standardizzare un processo, questo deve essere assolutamente stabilizzato (“ripulito” da eventi casuali). Viceversa si rischia di costruire sulle sabbie mobili.

Il Presidente del gruppo Toyota (338.000 collaboratori) afferma:
“Abbiamo raggiunto brillanti risultati con uomini normali, capaci di gestire e rispettare processi eccellenti (grazie allo STD) ; notiamo che i nostri concorrenti spesso ottengono risultati normali, talvolta mediocri, con uomini brillanti che gestiscono processi disastrosi, poco rispettati”.  Soichiro Toyoda, Presidente Toyota Corporation

In Toyota è comunemente diffuso il seguente pensiero:
”senza un punto di appoggio ben saldo (affidabile), non si può prendere un adeguato slancio per un vero balzo in avanti”.
ovvero:
punto di appoggio ben saldo (affidabile) = STD

Risulta pertanto effimero, se non addirittura pericoloso, il pensare d’innovare senza aver prima “puntellato” (standardizzato) il proprio “know-how” (l’attuale, miglior modo di fare le cose nel GENBA). Lo STD possiede in se una virtuosa catena che porta allo sviluppo del business.

Gli anelli di tale catena possono così essere descritti:

  • STD (“ripetitibilità”) è comporta prodotti/servizi che operano in stato di controllo, riduzione della variabilità (stabilizza il range di variabilità attraverso il problem solving) tenendo costantemente alta “l’asticella” delle performance dei processi è crea fiducia nella catena fornitori-clienti (fino all’utente finale) è ha “cura” delle relazioni tra le persone, interne all’organizzazione (aiuta il “fare squadra”)… e quelle del cliente-utente è accresce il senso di appartenenza dei collaboratori verso l’organizzazione (fidelizza) è stimola la crescita all’innovazione attraverso la focalizzazione diffusa dell’intelligenza creativa dei collaboratori è fidelizza il cliente finale è contribuisce in maniera decisiva ad accrescere il business.
  • Lo sviluppo del business diviene un “virtuoso-naturale” effetto collaterale (effetto domino) …”, generato dal focus sullo STD.
  • Il miglioramento continuo permette di liberare risorse, migliorando il cash flow
  • Processi STD + INNOVAZIONE = KAIZEN

Lo STD ha come ineluttabile destino il diventare quanto prima obsoleto … e quindi di essere sostituito da un nuovo STD più performante!

STD più performante

Lo STD è un concetto “dinamico”.

Tale affermazione sembrerebbe un paradosso, ma solo ad una prima lettura non approfondita.

Lo STD accompagna e sostiene il flusso delle attività, e le sue relative evoluzioni:
lo STD, se adeguato, tende a prevenire possibile “DERIVE” dei processi, “preserva”!
La realizzazione dell’approccio STD … KAIZEN richiede la partecipazione di tutte le persone dell’organizzazione (si fonda sul senso di responsabilità diffuso). La logica del miglioramento secondo l’approccio del BPR (Business Process Reengineering), espone il Management ad aspetti di rischio molto più elevati, rispetto al Kaizen.

Questo comporta che:
La creazione di un’atmosfera collaborativa, e di una cultura comune, sono parti essenziali e inseparabili dell’approccio KAIZEN.

Pertanto, si potrebbe affermare che il miglioramento continuo, prepara e proietta verso l’innovazione … permettendo in tal modo di focalizzarsi su quest’ultima quasi al 100%, a patto che lo STD venga “mantenuto/migliorato” nei vari processi … Tutto ciò deve accadere senza che il miglioramento continuo vada ad interferire con lo STD corrente!

È appena opportuno sottolineare in modo esplicito questi due fondamentali aspetti:

  • lo STD e il miglioramento senza un forte commitment della direzione (adeguato impegno personale) è solo destinato ad ampliare il numero di “insuccessi” …, compromettendo in modo importante la credibilità del vertice, e dei manager;
  • la tecnologia può senz’altro aiutare, ma solo aiutare, nel migliorare aspetti di efficacia, efficienza e flessibilità dei vari processi. Attenzione però a non incorrere nell’imperdonabile e pericoloso errore di “delegare” ad essa il miglioramento. LA TECNOLOGIA, ALMENO AD OGGI, NON È IN GRADO DI DECIDERE!!! LA DECISIONE È ESCLUSIVA PREROGATIVA DELLA PERSONA. IL MIGLIORAMENTO NON PUÒ ESSERE DELEGATO IN TOTO ALLE TECNOCLOGIE.

A conclusione, si potrebbe affermare che lo STD contribuisce a garantire il conseguimento dei risultati a breve medio periodo(agendo nel quotidiano) … garantisce, tra l’altro, “lo stipendio” dei collaboratori dei prossimi mesi (breve-medio periodo), … mentre, l’innovazione ha come orizzonte temporale il medio-lungo periodo, e focalizza le risorse nel garantire “lo stipendio” e la sostenibilità (benessere) dell’azienda nei prossimi anni.
Lascio al lettore la risposta al quesito posto dal titolo del presente lavoro…

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Claudio Panzera

Svolge attività di consulenza e formazione nei Sistemi, Processi, e Progetti di Cambiamento Organizzativo e si occupa di Supply Chain, Produzione, Logistica, Acquisti, Approvvigionamenti, Contabilità Industriale, Qualità (Progettazione e implementazione modelli di certificazione 9001), Check-up aziendali di Sistema, Sistemi Integrati (Q/S). Ha svolto attività di Project Leader (interventi di miglioramento organizzativo); progettato e implementato sistemi di gestione di contabilità industriale (CdC,  ABC – Activity BasedCosting) in aziende manifatturiere; effettuato diversi check in area produzione; reingegnerizzato il layout interno dei reparti produttivi per aziende manifatturiere.