NON C’È PEGGIOR SORDO DI CHI NON SIA IN GRADO DI ASCOLTARE

NON C’È PEGGIOR SORDO DI CHI NON SIA IN GRADO DI ASCOLTARE

Come i principi e strumenti Lean/Toyota Way possono risolvere i “problemi di udito delle organizzazioni”

Un aspetto importante che frequentemente si presenta nelle organizzazioni è quello di NON CONOSCERE I “PROPRI” CLIENTI. Il più delle volte capita inconsapevolmente, che “ci si illuda di conoscerli”. Inoltre, è assai improbabile che un A.D, un D.G. … si riconoscano in tale affermazione. Persino nelle micro aziende, che dovrebbero essere privilegiate rispetto a quelle di maggior dimensioni, si riscontra un’inadeguata “conoscenza” dei propri Clienti. E comunque, nelle migliori ipotesi che effettivamente “SI CONOSCA IL CLIENTE”, si constatata frequentemente che siano una, due persone a “CONOSCERLO”. Ma a cosa serve che in una organizzazione vi siano pochissimi “privilegiati” a “CONOSCERLO”? … Un simile valore non condiviso, è un inno all’insegna dello spreco, di grandissime e inimmaginabili opportunità mancate. … Se solo venisse condiviso in tutta l’organizzazione … !!! Spesso, la mattina, mi accade di far colazione al bar e di verificare l’enorme distanza tra chi sta dietro al banco per servire, e il Cliente … tutte bravissime persone, indaffarate a preparare caffè, cappuccini, … vendere brioches … Hanno tutto quello che serve d’innanzi a loro, … ma non hanno occhi per “vedere” e orecchie per “ascoltare” … (“Gli occhi e le orecchie sono cattivi testimoni per gli uomini che hanno anime barbare” Eraclito). Sono fortunatissimi, perché il cliente va a “casa loro” …! … Quante opportunità sprecate …

Ritornando alle aziende, è ormai consolidato che i nuovi drivers di sviluppo competitivo, nascono essenzialmente da un attento, continuo “ascolto” del Cliente. Il CRM può essere un formidabile strumento a riguardo, … ma è solo uno strumento, non “onnicomprensivo”: non è la “bacchetta magica”! Ciò “obbliga” le Organizzazioni a promuovere sempre più, la pervasività della “cultura del Cliente”. Questo comporta, tra l’altro, l’assunzione della fondamentale decisione: è indispensabile far “arrivare”, continuamente, il Cliente/Utente al personale che non lo “vede”, che non ha la possibilità di “ascoltare” la sua “polifonia ”, progettando e gestendo opportuni “canali di ascoltostrutturati, e non “improvvisati”. Il Cliente per l’azienda, deve assumere, pertanto, un carattere di pervasività (di Sistema); ovvero, essere declinato sia verticalmente (lungo i livelli gerarchici), sia trasversalmente (nei processi). Si tratta quindi di intraprendere un vero e proprio percorso di CAMBIAMENTO CULTURALE, a partire dal Top Management: il vero, grande sponsor. Questo comporta che il Cliente debba essere reso “visibile e udibile” da tutto il personale lungo la catena del valore. Inevitabilmente, la capacità di saper comunicare e declinare nel Sistema Azienda “l’ascolto del Cliente” diventa un fattore decisivo per accrescere, sia la consapevolezza dei Collaboratori, sia l’atteggiamento proattivo di ognuno, permettendo di “alzare l’asticella” delle performance dei processi (Personale, …) lungo tutta la catena del valore (“valore competitivo immateriale”). In tal modo lo stesso Cliente, risulta altresì una valida “guida” per tutta l’organizzazione, per identificare e distinguere cosa siano le attività a valore (a.v.) e le attività a non valore (a.n.v.). Questo può permettere di rafforzare la consapevolezza dei Collaboratori, in particolare con riferimento delle interazioni, e interrelazioni tra i due fattori chiave: a.v. e a.n.v. Si possono pertanto individuare quattro quesiti chiave da analizzare, secondo le logiche Lean/Toyota Way:

  1. Cosa vuol dire saper ascoltare il cliente e quali sono le sue implicazioni?

  2. Come accrescere continuamente la consapevolezza delle Persone, in relazione al Cliente e, quindi, al ruolo ricoperto?

  3. Come progettare e gestire in modo strutturato i “canali d’ascolto” dei Clienti?

  4. Quali strumenti Lean si possono adottare, e come, per sostenere e sviluppare quanto indicato nei punti precedenti?

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Claudio Panzera

Svolge attività di consulenza e formazione nei Sistemi, Processi, e Progetti di Cambiamento Organizzativo e si occupa di Supply Chain, Produzione, Logistica, Acquisti, Approvvigionamenti, Contabilità Industriale, Qualità (Progettazione e implementazione modelli di certificazione 9001), Check-up aziendali di Sistema, Sistemi Integrati (Q/S). Ha svolto attività di Project Leader (interventi di miglioramento organizzativo); progettato e implementato sistemi di gestione di contabilità industriale (CdC,  ABC – Activity BasedCosting) in aziende manifatturiere; effettuato diversi check in area produzione; reingegnerizzato il layout interno dei reparti produttivi per aziende manifatturiere.