Valorizzazione delle differenze etniche

LA SITUAZIONE INIZIALE

La direzione dell’albergo vuole promuovere la sensibilizzazione dei capi servizio verso il crescente inserimento di lavoratori di nazionalità diverse (uomini e donne).
Il personale è principalmente costituito da donne (68%) di diversa età e anzianità di servizio, gli uomini (32%) sono in prevalenza over 40 (63%) e una buona parte con elevata anzianità di servizio (74%).
I lavoratori immigrati costituiscono il 9% della forza lavoro complessiva ma l’80% è stato inserito negli ultimi due anni. Si prevede, nei due anni successivi, l’inserimento di nuovi lavoratori stranieri, soprattutto per mansioni poco ricercate dai lavoratori locali.

Il clima interno è buono e gli scambi di informazioni avvengono soprattutto a livello informale e la comunicazione si basa sulla volontà del singolo a condividere le proprie conoscenze per raggiungere gli obiettivi prefissati: non si svolgono riunioni per gli alti ritmi di lavoro ed è poco diffuso il lavoro in team.
Le strategie per inserire i lavoratori stranieri adottate finora non raffigurano un formale modello di accoglienza e i criteri di selezione non sostengono le “diversità”. L’unica forma di accoglienza è quella di adeguare alcune competenze del neo inserito (lingua, capacità tecnico-professionali) all’esigenza aziendale.

L’INTERVENTO REALIZZATO

1 – FASE PROGETTUALE

  • Analisi del contesto e dei fabbisogni di accoglienza del LS: interviste alla proprietà, ai capi servizio e al personale;
  • Individuazione degli “specifici obiettivi” di accoglienza in accordo con la proprietà, i capi servizio e il personale;
  • Analisi delle “competenze interne” da sviluppare (individuali/di gruppo) e del “gap attuale” rispetto alle nuove esigenze.

2 – PIANIFICAZIONE

  • Identificazione del possibile percorso di formazione (anche in modalità on the job) per rispondere alle necessità legate alle nuove competenze di accoglienza richieste;
  • Progettazione delle azioni di formazione in base alle analisi emerse in fase di impostazione, inclusi i tempi e le modalità attuative;
  • Approvazione del percorso (da parte di Proprietà, capi servizio e personale);
  • Definizione di modalità e strumenti di monitoraggio e valutazione dei risultati, del sistema e dei dispositivi di riconoscimento delle competenze acquisite;
  • Approvazione della prassi (da parte di Proprietà, capi servizio e personale).

3 – FASE ESECUTIVA

  • Definizione, preparazione e sottoscrizione di un “patto di corresponsabilità” condiviso tra proprietà, capi servizio e personale;
  • Avvio delle azioni previste dal progetto;
  • Realizzazione degli interventi programmati e relativo monitoraggio;
  • Report informativi (a Proprietà, capi servizio e personale) durante l’attività formativa.

4 – FASE CONCLUSIVA

  • Analisi delle azioni realizzate e dei risultati rilevando, nei singoli e nei gruppi, il complessivo grado di adesione e gradimento;
  • Riconoscimento delle competenze acquisite e dei possibili “gap” ancora presenti;
  • Condivisione delle competenze acquisite da parte di proprietà, capi servizio e personale;
  • Report finale di valutazione del progetto.

I RISULTATI OTTENUTI

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Gestire particolari problemi in un’impresa, a volte, può produrre cambiamenti collettivi in atteggiamenti e
comportamenti superiori alle aspettative.
Già in fase di impostazione (focus group e interviste), proprietari e capi servizio consideravano tale approccio vantaggioso non solo per gli inserimenti dei lavoratori stranieri ma per tutto il personale aziendale. Solo così, infatti, si sarebbero potuti ottenere i generali benefici attesi dall’azienda.
Questa inaspettata “gestione proattiva” delle diversità, avviando il percorso verso una piena integrazione strutturale, ha prodotto nella struttura, modifiche – mentali, culturali, regolatorie, procedurali, verso atteggiamenti e relazioni – più rilevanti di quelle stimate.
L’approccio più organico alle “diversity” ha conferito, a prescindere dalla provenienza del lavoratore e dalle modalità di inserimento, piena centralità alla persona affermandosi come condizione di un ampio cambiamento culturale.
Si è quindi creato un ambiente “inclusivo” in cui differenze ed esigenze di individui e gruppi non sono fonte di discriminazione ma oggetto di riflessione.